Hacer mejoras sistemáticas y sostenibles en el tiempo que no solo elimina los desperdicios, pero también las fuentes del mismo para que nunca vuelvan a repetirse.

El objetivo de hacer un VSM es involucrar a las personas que son afectadas por una cadena de valor y hacerles enfocarse en el flujo, y aprender a observar la realidad del gemba, donde todo ocurre, en el piso de fábrica.

Una cadena de valor es el conjunto de actividades, tanto de valor como de no valor, que se necesitan actualmente para mover un producto a través de sus flujos.

Es importante tener un cierto pragmatismo para evaluar lo que son actividades de valor o no valor. Reflexiona sobre el valor contestando a la siguiente pregunta:

¿Para qué mi cliente me compra mi producto?

Teniendo claro esta respuesta desde el punto de vista del cliente, pregúntate lo siguiente:

¿De las actividades que hago cuáles son las que sirven a mi cliente?

Y de nuevo te pido que seas objetivo. Esta reflexión es vital para dibujar un VSM y tu diseño futuro dependerá en gran medida de la objetividad que tengas haciendo esta reflexión.

Me parece también interesante destacar otras dimensiones del valor. En un flujo de valor no solo debemos tener en cuenta el cliente de la cadena de valor, pero también otras dimensiones del valor, las personas y el ambiente.

Ningún proceso añade valor al cliente si no tiene en cuenta las personas afectadas por esta cadena de valor, así que cuando diseñamos un proceso siempre debemos hacerlo partiendo del principio del respeto por las personas, tener en cuenta sus necesidades, su expectativas, su seguridad e incluso su valor creativo y su sentido de propósito.

Por otro lado, ningún proceso puede tener impacto negativo en el medio ambiente, no se admite ganar productividad a cuesta de ignorar el entorno en que vivimos. El ambiente debe ser pensado en el momento de definir procesos, por ejemplo, operaciones que generan desechos o mermas o un proveedor que envía componentes con embalajes innecesarios y que generan desechos que pueden resultar en contaminación.

Todos somos clientes de los productos que hacemos, con lo cual los procesos que diseñamos y en que trabajamos tienen impacto en nuestras vidas.

Hablemos entonces de la producción desde la demanda del cliente hacia atrás, hasta la materia prima, que es el flujo que generalmente relacionamos con el Lean Manufacturing.

Adoptar una perspectiva de cadena de valor significa trabajar en el gran conjunto, no solo en los procesos individuales, y mejorar el todo, no solo optimizar las partes.

En el VSM se mira el flujo puerta a puerta en una planta y debemos definir cuáles son esas puertas, es decir el alcance del VSM. Puede incluir el flujo entre la expedición del producto al cliente de la planta y la entrega por parte del proveedor de los componentes y materias primas, y donde se podrá también diseñar la situación futura, definir un plan de mejora, empezar a implementar y activar la dinámica de mejora continua hasta lograr los resultados.

Aconsejo a empezar por un flujo interno y a medida que aumenta la experiencia y la confianza se puede extender hacia fuera de la planta, a proveedores y clientes, pero es importante ver la factibilidad de una cadena de valor muy extensa ya que puede ser difícil la coordinación entre instalaciones y sus personas.

Es una herramienta que requiere visualidad y flexibilidad de cambios, ya que comprender el flujo es un proceso de reflexión profundo y a medida que se va conociendo el flujo, el mapa va cambiando, con lo cual se recomienda hacerlo con lápiz y papel, y principalmente en equipo.

Hacer un mapa de valor significa seguir el camino de producción de un producto desde el cliente hasta el proveedor, y dibujar una representación gráfica de cada uno de los procesos en el flujo de material e información. En esta representación gráfica deben estar reflejados los hechos observados en el gemba complementados con los datos e información disponibles, o que se deba medir, para reforzar la ocurrencia de los hechos y ayudar a identificar las causas raíz de los problemas.

Solo después de tener esta foto muy clara de la realidad, se deben empezar a hacer unas preguntas clave de cara a buscar una solución y dibujar un mapa de la situación futuro, la condición objetivo del flujo de valor, de cómo debería fluir el valor en los procesos productivos futuros.

Hacer varias veces un VSM es la mejor manera y la más sencilla de aprender uno mismo y los involucrados a observar el valor y especialmente, las fuentes de desperdicio.

Cómo líder de la transformación puedes facilitar un lenguaje común para hablar acerca de los procesos de fabricación y destacar las decisiones acerca del flujo, de manera tal que puedes discutirlas. Es que lo más normal muchos detalles y decisiones en el taller simplemente ocurren por omisión.

Vincula los principios y las herramientas Lean facilitando un método y una secuencia lógica de aplicación formando la base de un plan de ejecución. Y esto muchas veces falta en la implementación Lean, hacer un plan de cómo llevar a cabo la transformación y así evitar la selección de herramientas de forma aleatoria, que es lo que suele.

El VSM tiene otra ventaja que es conectar los flujos de información con los flujos de materiales, que es algo que un diagrama procesos u otras herramientas no hacen, o no lo hacen de forma tan clara.

Tiene más utilidad que las herramientas cuantitativas e informes que generan un conjunto de pasos sin valor añadido, plazos largos de entrega, distancia recorrida, cantidad de inventario, etc. El VSM es una herramienta cualitativa por medio de la cual tú describes detalladamente como deberían funcionar tus procesos productivos para crear flujo. Los números sirven para crear un sentido de urgencia o como medidas de comparación antes y después. Los VSM sirven para descubrir lo que tú vas a hacer realmente para influir en esos números.

Practicar el VSM sirve para aprender a ver el taller de una manera realista y tal que apoye la producción lean. El VSM es solo una técnica. El VSM es solo un medio para implementar Lean, que significa crear un flujo que añade valor. Para crear este flujo necesitas una visión del mismo, así que al dibujar mapas te ayudará a ver y a enfocarte en el flujo con una visión de una situación deseada o al menos mejorada.

No hagas los mapas de las cadenas de valor inmediatamente sin ir al gemba, sin pisar el taller. Debes primero seguir el flujo caminando y observando con el pragmatismo de identificar tus actividades de valor y desperdicio, para entender lo que está pasando y si vas a hacer cambios en el flujo. Pero antes de los cambios debes diseñar la situación futura, ya sea cambiar la planificación, ya sea agrupar operaciones, ya sea instalar un software para apoyar la gestión de planta. Utiliza los mapas de cadenas de valor para velar por una transición eficaz y la continuidad del avance en la implementación. Y ve actualizando los mapas a medida que vas avanzando, porque cuando entramos en modo implementación una nueva situación actual surge y nuevos problemas ocurren, y nuevos planes futuros tienen que realizarse.