En mi última publicación miré el grado de control "On the Span of Control". Esto está muy relacionado con la carga de trabajo del supervisor. Por lo tanto, en esta publicación me gustaría discutir cómo ajustar la carga de trabajo del supervisor. Por lo general, esto es para reducir la carga de trabajo, ya que, en mi opinión, la mayoría de los supervisores de taller tienen demasiado trabajo y no les queda tiempo para actividades de mejora. En algunos casos, sin embargo, es posible que tengas una situación en la que deseas darle más trabajo al supervisor que esté sobrado de tiempo. La mayoría de los enfoques aquí presentados funcionarán en ambas direcciones. Veamos algunas ideas:

Esto podría significar que necesitarías más supervisores. En algunos casos, esta es la forma correcta de hacerlo, y una persona adicional en el taller reducirá el trabajo de los otros supervisores.

En niveles superiores de jerarquía, esto es muy común. Un asistente a menudo se ve como un símbolo de estatus, y en los niveles más altos las personas tienen múltiples asistentes para diferentes tareas. En algunos casos, dicho puesto de asistente puede ser incluso una vía rápida para la promoción.

En los niveles inferiores de la jerarquía, tales asistentes son raros. Sin embargo, el hecho de que a los supervisores de nivel inferior se les pague (mucho, mucho) menos, no significa que su carga de trabajo sea menor. El trabajo puede tener menos toma de decisiones bajo incertidumbre, y generalmente se van al final del turno en lugar de realizar horas extras, pero también pueden tener un exceso de trabajo.

Por ejemplo, cuando trabajo en estrecha colaboración con los supervisores de planta, noto que hacen MUCHA entrada de datos, y nadie en los niveles superiores se preocupa mucho por ese trabajo siempre y cuando se hace. Sin embargo, es mucho trabajo, y a menudo me pregunto si sería posible centralizar esta entrada de datos con un asistente. Este asistente se especializaría en la entrada de datos y probablemente podría hacer el trabajo más rápido que los diferentes supervisores.

Toyota, por ejemplo, tiene un número alucinante de personas en el taller que resuelven problemas. Las empresas occidentales se sorprenderían al ver cuántas personas en Toyota existen únicamente para apoyar el taller. En el mundo occidental, estas personas a menudo fueron cortadas, con resultados drásticos en calidad y velocidad.

Esto, por cierto, es una de las pocas ideas que funcionan solo en una dirección. La optimización está ahí para facilitar o mejorar las cosas. Nadie en su sano juicio empeoraría las cosas intencionalmente solo para que su gente tenga más carga de trabajo.

Un trabajador es más efectivo si tiene dos o tres proyectos. Más que eso, el esfuerzo de mantenerse al día se vuelve demasiado.

Déjame darte un ejemplo del mundo real que he observado. El líder en cuestión estuvo a cargo de tres proyectos. Cada proyecto tenía unas cuarenta personas asignadas al proyecto. Sin embargo, ¡el número total de personas en los tres proyectos fue cuarenta y siete! ¡Peor aún, el número total de horas hombre asignadas al proyecto fue el equivalente a trece personas! Si ahora estás cuestionando mis habilidades matemáticas ... bueno ... ¡El trabajador promedio fue asignado a diez proyectos diferentes! El trabajador promedio se dividió en diez proyectos, algunos de ellos con este supervisor, otros con otros supervisores, con aproximadamente el 10% de su tiempo asignado a un proyecto. ¡Esto es una locura!

Solo mantenerse al día y asistir a las reuniones necesarias requería más del 10% del tiempo. Los trabajadores hicieron lo que cualquier trabajador sensato haría: eligieron uno o dos proyectos en los que trabajaron, y prácticamente ignoraron el resto.

En el taller, suceden cosas similares a los supervisores, que a menudo tienen que hacer todos los proyectos de mejora. Una planta que conozco tenía unos cuarenta y cinco proyectos de mejora importantes, pero casi todos ellos dependían de un gerente de planta crítico que también estaba ocupado en mantener la planta en funcionamiento en primer lugar. Por lo tanto, no hubo realmente ninguna mejora. No cometa el mismo error y no asigne demasiados proyectos a un trabajador.

La contabilidad de costes tradicional frecuentemente tiene el enfoque de que si no pueden medirla, debe ser cero. Por lo tanto, el valor del personal de apoyo y los supervisores es cero. El coste de un empleado, por otro lado, se puede medir bien. Como resultado, a lo largo de los años, se redujo cada vez más este "coste sin valor", y muchos talleres se están quedando sin recursos (Toyota vuelve a ser una notable excepción).

Si tu gente está constantemente sobrecargada de trabajo, la gente empiezará a hacer recortes y realizar trabajos descuidados simplemente porque no tienen tiempo. Eventualmente, esta carga de trabajo se verá como normal, e incluso si aumenta el número de personas, puede prevalecer la actitud de "trabajo descuidado está bien". Efectos similares pueden ocurrir con el trabajo insuficiente (que es común en las oficinas japonesas, donde se hace poco en un día de trabajo malo).

Ahora, sale, ajusta la carga de trabajo de tus supervisores (y con esto quiero decir ¡reduce, no aumentes!), y organiza tu industria.