No funciona muy bien. El pensamiento subyacente con el enfoque de la lista parece ser que cuantos más elementos de acción tengamos, más se mejorará el proceso. Cuanto más largas sean las listas de elementos de acción y más proyectos de mejora en curso, más sentimos que algo positivo está sucediendo. En muchos casos, sin embargo, pasa lo contrario. Puede parecer que hay mucho movimiento, pero hay poco progreso.
Este enfoque de la lista es un método poco científico e ineficaz para la mejora del proceso. En realidad, es un enfoque disperso: se inician múltiples elementos de acción con la esperanza de golpear algo.
Aunque pocas personas lo admiten, sorprendentemente se generan pocos ahorros y mejoras de calidad a través del enfoque de la lista. Los resultados insignificantes que produce se pueden observar en la falta de progreso, en los procesos inútiles e inestables que persisten en las fábricas en todas partes. El enfoque de la lista crea aún más dispersión, variabilidad e inestabilidad en un proceso.
Tras una inspección más cercana, muchas de las reducciones de costos de las que hablan las compañías provienen de recortar recursos o trasladar la producción a lugares de bajos salarios en lugar de mejorar realmente la forma en que opera un proceso; es decir, mejorar cómo se hacen las cosas. Y muchas de las mejoras de calidad de las que habla la gente son mejoras en la calidad entregada, logradas aumentando la inspección y solucionando más defectos en lugar de mejorar el proceso para reducir la cantidad de defectos creados.
Falta de claridad. Definir e introducir varios elementos de acción simultáneamente, y a veces incluso votar para priorizarlos, indica que no sabemos qué debemos hacer para mejorar. Sería mejor simplemente detenerse y decir que aún no sabemos exactamente qué hacer. "No lo sé" es una respuesta completamente aceptable y preferible a fingir que lo sabemos, pero parece ser una de las cosas más difíciles de decir.
Nos estamos haciendo la pregunta equivocada. Cuando buscamos problemas u oportunidades para mejorar y hacemos una lista de elementos de acción, nos estamos centrando en la pregunta: "¿Qué podemos hacer para mejorar?" Esa pregunta es realmente demasiado fácil, y automáticamente nos lleva a listas y un enfoque disperso. La pregunta más centrada es: "¿Qué debemos hacer para mejorar este proceso?" Es cierto que esta es una pregunta más difícil.
Estamos saltando a las contramedidas demasiado pronto. Una debilidad en el enfoque de la lista es una tendencia a saltar a las contramedidas antes de comprender una situación. Generar una lista de elementos de acción e implementar varias contramedidas, a menudo simultáneamente, refleja un objetivo implícito de simplemente apagar el problema. Las personas son recompensadas por solucionar un problema, por combatir incendios, no por analizar, aunque el problema puede reaparecer más tarde porque aún no se entendió lo suficiente.
Por el contrario, el objetivo de Toyota en la mejora de procesos es aprender; para desarrollar una comprensión cada vez más profunda del proceso de trabajo y mejorar el proceso desde esa base.
Cuando lanzas varias contramedidas a un proceso, el problema a veces desaparece. Esto a menudo no se debe a que se hayan descubierto y eliminado las causas, sino a la atención adicional que ha recibido el proceso. Algún tiempo después, el mismo problema regresa, mucho después de que se celebrara el éxito de la mejora.
No estamos desarrollando las capacidades de nuestra gente. El enfoque de la lista no aprovecha ni aumenta nuestra capacidad de resolución y mejora de problemas de una manera muy efectiva.
